Posłuchaj podcastu:
Organizacja zatrudnia nowego specjalistę ds. komunikacji, który ma za zadanie przygotować od zera komunikację w firmie. Dostaje wytyczne, narzędzia, wiedzę i doświadczenie, ale często spotyka się z oporem ze strony organizacji, a często nawet zarządu, który przecież go zatrudnił. Dlaczego? I jak reagować w takich sytuacjach?
Kiedy wiedza jest zagrożeniem
Kiedy pracownik przychodzi z organizacji z silnie rozbudowanym systemem komunikacji, przynosi ze sobą nie tylko wiedzę, ale także liczne nawyki, które działały w innych strukturach, a w nowych ich brakuje. Przyzwyczajony jest do pewnego systemu narzędzi, które przecież w poprzedniej organizacji były oczywiste. Jednak nieuświadomiona kompetencja pracownika sprawia, że nie zdaje on sobie sprawy z tego, iż to, co jest dla niego oczywiste, dla pozostałych członków nowej firmy wcale takie nie jest. Dodatkowym problemem jest to, że w nowym miejscu nie ma jeszcze gotowości na przyjęcie nowej wiedzy, na zbudowanie systemu. W takiej sytuacji nowa osoba i jej kompetencje są odbierane jako zagrożenie.
Brak zrozumienia ze strony decydentów
Z jednej strony są więc negatywnie nastawieni pracownicy, a z drugiej strony zarząd, który co prawda zatrudnił specjalistę, ale nie rozumie jak powinien działać system komunikacji, ten obszar uznaje tylko za źródło konfliktów, ma niewielką wiedzę na jego temat.
Co gorsza, zarząd bardzo często oczekuje szybkich efektów przy niewielkich kosztach. Czasami jego członkowie nie próbują nawet zrozumieć, że zmiana systemu komunikacji, czy w ogóle stworzenie systemu komunikacji w organizacji, to kwestia miesięcy, a nie dni. Tak więc zarząd zgadza się jedynie na część propozycji nowego specjalisty, jednak oczekuje od niego 100% skuteczności.
Zasada małych kroków
Ważne w opisanej sytuacji jest to, by nie zarzucać nowych współpracowników ogromem wiedzy i szczegółami, by nie wprowadzać zbyt wielu zmian jednocześnie. Dla nich wszystko i tak będzie nowością. Z kolei zarząd poczuje się najprawdopodobniej przytłoczony kosztami, w związku z czym zaleci cięcia.
Działania najlepiej podzielić na etapy i to w taki sposób, by pierwsze efekty pojawiły się szybko. Wtedy zarząd będzie rozumiał, że pieniądze są dobrze inwestowane, a pracownicy nie będą musieli przyzwyczajać się do zbyt wielu zmian jednocześnie.
Podczas komunikowania zmian istotne jest też mówienie o konsekwencjach ich wdrożenia, a także o konsekwencjach zaniechania tego - tzw. komunikat straty może być mocny i przemawiający do wyobraźni.
To działa!
Każdy zarząd lubi dane, bo nawet jeśli sam się na czymś nie zna, widzi czarno na białym co działa, a co nie. Jeśli chcesz więc przekonać zarząd o skuteczności swoich działań i planów na przyszłość, zaprezentuj mu dane. Nowy pracownik, nawet z bardzo dobrymi referencjami, zazwyczaj nie jest jeszcze stuprocentowo wiarygodny, a liczby trudniej podważyć. Specjalistom często zdarza się lekceważyć dane, ponieważ są świadomi, że ich system działa
Jeśli jesteś w sytuacji nowego pracownika i masz doświadczenie, którego w firmie brakuje, staraj się pamiętać, jak możesz być odbierany przez zarząd i współpracowników. Stosując metodę małych kroków i pokazując dane, staniesz się bardziej wiarygodny, a Twoje rozwiązania będą łatwiejsze w realizacji. Chcesz wiedzieć więcej? Zapraszam na podcast SenseMaking!