# Manager

Multi-tasking – jedna z największych ściem współczesnego biznesu

Kto był na moich warsztatach, wie, że nie korzysta się na nich z komórek, tabletów ani komputerów. Argument „Muszę, bo ma dzwonić klient!” do mnie nie trafia, a hasło „Ale ja mam podzielność uwagi…” sprawia, że owszem trafia mnie, ale szlag. Parzyć kawę, gadać z kumplem i naciskać guzik od ksera, może i da się robić naraz, ale porządnie się skupić, da się tylko na jednej rzeczy i kropka.

Multi-tasking stał się wytłumaczeniem dla braku zaangażowania. Managerowie, wytresowani na wszystkich szczeblach kariery do robienia pięciu rzeczy jednocześnie – pracowania nad kilkoma projektami naraz, odpisywania na maile w trakcie zebrań i odbierania służbowych telefonów zawsze i wszędzie – automatycznie oczekują tego samego od swoich pracowników. Doceniają ich za multi-tasking, nie zastanawiając się nad tym, że w rzeczywistości tym podejściem szkodzą im, sobie i całej organizacji.

Błędne koło multi-taskingu

„Skoro na spotkanie przyjdą osoby z laptopami i smartfonami, i będą słuchać jednym uchem, to ja do swojej prezentacji również przygotuję się na pół gwizdka” – pomyślał niejeden prezentujący. „Skoro spotkania w naszej firmie są zawsze przydługie i mało konkretne, to dobrze przyjść na nie z komputerem, by nie zmarnować czasu” – pomyślał niejeden pracownik. I katastrofa gotowa. Multi-tasking jest jedną z przyczyn bylejakości komunikacji w organizacji. I chyba największą ściemą współczesnego biznesu.

Kultura hołubienia multi-taskingu zadomowiła się u nas na dobre. Jej początków można by upatrywać w kryzysie ekonomicznym. Gdy skończyły się proste rezerwy umożliwiające zwiększenie efektywności pracy, gdy wykorzystano już wszelkie optymalizacje, gdy wdrożono nowe procesy, i gdy to nie wystarczało, ktoś wpadł na pomysł, by kazać ludziom robić po trzy rzeczy naraz.

Zwiększenie nacisku na prędkość pracy organizacji to jedno. Drugie to (i tu znów kolejny paradoks) mający nam ułatwiać komunikację Internet, który zamiast ją usprawniać, momentami paraliżuje pracę. Nie muszę chyba wyjaśnić dlaczego. Ci, którzy czytają ten wpis w godzinach pracy, odpowiedzą sobie sami, a ci którzy nie zdołali doczytać do tego miejsca, bez choćby jednej przerwy, gdyż ktoś lub coś odciągnęło ich uwagę, na własnej skórze odczuwają tego skutki.

Managerowie ilości, nie jakości

Nie chodzi o to, by pracując nad czymś zamykać się w izolatce bez telefonu i sieci. Multi-tasking bywa konieczny. Rozumiem zwłaszcza osoby, które same są swoimi szefami, jak np. właścicieli małych lub bardzo małych firm. Dla nich nieodebrany telefon może równać się z tym, że potencjalny klient, słysząc trzy sygnały w słuchawce, rozłączy się i wykręci kolejny numer, a robota przepadnie. Nie rozumiem jednak managerów dużych organizacji, który nie tylko przymykają oko na osoby pracujące byle jak na dwie ręce, ale nawet – oczekują tego. Tak się zwyczajnie nie da dobrze pracować.

Nie da się przeprowadzać efektywnych spotkań, prowadzić dokładnych obliczeń ani kreatywnie myśleć, gdy jak szalona mruga ikonka maila, dzwonią trzy komunikatory, atencji domagają się rozmaite social media oraz niepozałatwiane rzeczy, które robimy za nieobecnych kolegów. Bo przecież robota zrobiona być musi, nie bierzemy jeńców, nie zawracamy po tych, którzy padną – tak myślą managerowie sfokusowani na ilość, a nie jakość zrealizowanych zdań.

Wielofunkcyjni nie mówią z sensem

Kubeł zimnej wody wylewają nam na głowy amerykańscy naukowcy. Ile by się z nich nie śmiać, czasem potrafią dojść do sensownych wniosków. Uniwersytet Stanforda1 w 2009 roku (tak, tak SIEDEM lat temu!) przeprowadził ciekawe badania nad multi-taskingiem. Wynika z nich, że nie tylko nie przyspiesza on pracy, ale znacznie ją spowalnia. Ponadto powoduje u pracowników rozkojarzenie, zmęczenie, frustrację, a nawet wypalenie zawodowe. Najefektywniej pracujemy bowiem nad jednym zadaniem naraz. Gdy kończymy je – w mózgu uruchamia się poczucie spełnienia i nagrody. Mamy więcej motywacji do pracy, widzimy efekty i działamy sprawniej. Łatwiej, skuteczniej i szybciej przeciętny pracownik wykona więc pięć rzeczy – jedna po drugiej, niż gdy będzie miał pootwierane pięć spraw jednocześnie, a szef dorzuci mu szóstą, by się w międzyczasie nad nią zastanowił.

Ja dodam od siebie, że wielozadaniowość oducza nas czegoś niezwykle ważnego w komunikacji – ustawiania priorytetów. Gdy wszystko jest ważne, nic nie jest ważne. Ktoś, kto zawsze myśli w ten sposób, podobnie zacznie mówić, prezentować i argumentować. Od multi-taskingowca próżno oczekiwać więc sensownych, klarownych wniosków czy nieprzegadanych, rzeczowych prezentacji. Warto to przemyśleć, gdy znów poprosi się pracowników, by się rozdwoili.


  1. http://news.stanford.edu/news/2009/august24/multitask-research-study-082409.html 
fot. shutterstock