# Zmiana

Jak komunikować wdrożenie zmiany? Jak najwcześniej i z sensem!

W Polsce znaczna większość firm, nie ważne dużych czy małych, ma gigantyczny problem z wdrażaniem zmian, szczególnie związanych z systemami IT. Panuje dezorientacja, ludzie oporują, projekt się przeciąga, nowe systemy nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. „A miało być tak pięknie” – cytując klasyka. Gdy na to patrzę, widzę dym na własne życzenie i zalążek krwawej wojenki domowej. Płacz i zgrzytanie zębami. Tymczasem rozpoczynając zmianę, należy po prostu pamiętać o komunikacji.

Miękkie zarządzanie twardymi projektami

Przyjrzyjmy się temu, jak działa mechanizm wprowadzania zmian, szczególnie obejmujących systemy IT. Sponsorem zmiany jest zwykle albo CFO albo CIO – potrzebę i impuls zmiany wysyła szef finansów albo IT. Powód zmiany jest najczęściej prosty i z pozoru oczywisty dla wszystkich: zmiana przyniesie określone korzyści, ułatwi nam pracę, zwiększy efektywność, pomoże generować informację zarządczą, itp., itd. Słowem – „Będą państwo zadowoleni, nie ma co się nad tym zastanawiać, trzeba wdrażać”. Do dostawcy rozwiązania trafia specyfikacja oczekiwanych funkcjonalności, koniecznych interfejsów i wszystkie pozostałe oczekiwania klienta, wygenerowane przez zespół projektowy składający się z przedstawicieli wszystkich zainteresowanych obszarów organizacji. Niby wszystko w porządku. Niby powinno być OK. Ale właśnie w tym momencie zaczęły się kłopoty.

Takie podejście powoduje, że projekt staje się stricte technologiczno-funkcjonalny. Zarówno z punktu widzenia zewnętrznego dostawcy, jak i co gorsza, z punktu widzenia samej organizacji. I to jest wielki błąd. Już na tym etapie, do niemałego przecież budżetu zmiany, należałoby dopisać relatywnie niewielką kwotę na komunikację. Czynnik ludzki, o którym notorycznie się zapomina, może okazać się czynnikiem kluczowym.

Wprowadzanie każdej zmiany w organizacji, także tej technologicznej, wymaga włączenia zarządzania miękkiego, komunikacji, uwzględnienia ludzi. Dlaczego? Ponieważ to, co na poziomie N lub N-1 (zarządu i osób bezpośrednio mu podległych) wydaje się oczywiste, proste i konieczne, dla pozostałych pracowników, może okazać się (ba, nawet na pewno się okaże!) podejrzane lub niepotrzebne. Zmiana jest zwykle kolejną fanaberią zarządu, niepotrzebnymi kosztami, projektem wymyślonym tylko po to, by ktoś się mógł wykazać, dodawaniem ludziom roboty, kolejną biurokracją lub próbą kontroli pracowników. To tylko niektóre z „wyjaśnień” wdrożenia, w sens którego ludzie nie uwierzyli, bo nie został im sensownie zakomunikowany.

Gdzie brakuje informacji, rodzi się opór

„Ach ci pracownicy, nic im się nie podoba” – jęknie teraz któryś, bo nie pamięta wół jak cielęciem był, jak mówi stare polskie przysłowie. Zbyt często góra zapomina, jak jest na dole. Zapomina, że przeciwieństwem dobrej informacji są: chaos, teorie spiskowe, nieufność, opór. Ludzie z natury nie lubią zmian, a jeszcze bardziej nie lubią nie wiedzieć, po co ta zmiana i co z niej będą mieć.

Dodatkowo w dużych organizacjach bardzo często nakłada się na siebie kilka, kilkanaście, a często kilkadziesiąt zmian, co wywołuje panikę, agresję, rezygnację (niepotrzebne skreślić, można wybrać więcej niż jedną reakcję ). Projekty się przedłużają, budżety puchną, motywacja spada, a wyników brak. A chodziło przecież „tylko” o nowy system logowania godzin pracy, raportowania spotkań i ankiety okresowego zadowolenia, której wypełnienie drogą elektroniczną zajmuje 15 minut. Jak to się więc stało, że ulepszenia stały się kłodami pod nogami wszystkich? Zabrakło komunikacji. Od samego początku.

Komunikaty sukcesu, czyli dolewanie oliwy do ognia

Najczęściej, gdy przychodzi refleksja, że nie wszystko idzie tak jak powinno, jest już za późno, bo opór już powstał. Tymczasem kasa na projekt poszła, efekt już dawno został sprzedany wyżej, wskaźniki i wyniki muszą być dowiezione. Istne błędne koło. Oporujących ludzi trzeba więc zmusić, trzeba im coś powiedzieć, dać komunikaty, wypełnić dołek komunikacyjny. Wówczas naprędce wysyła się informacje, ujmijmy to tak – nie do końca prawdziwe, czyli np. wmawia się, że nowy system raportowania ułatwi każdemu pracę. A prawda jest taka, że ułatwi pracę menadżerom, a ich podwładnym roboty dołoży. Pracownicy nie są głupi, podstęp węszą na kilometr i oporują jeszcze mocniej. Często nie robiliby tego, gdyby ktoś im wprost powiedział „Tak, będzie to dodatkowa tabela dla Ciebie, bo jest ona nam jako organizacji potrzebna”. Tak po prostu. Bez ściemniania.

W międzyczasie dział, który były odpowiedzialny za wdrożenie tego zacnego i zaawansowanego technologicznie projektu, robi to, co każda kura, gdy zniesie jajo – gdacze. Pędzi do działu komunikacji i domaga się komunikatu sukcesu, bo przecież skończył swoje zadanie! Wdrożył! Gratuluje sam sobie, gdy w organizacji dosłownie wrze. Oj nie tak Drodzy Państwo! Zdecydowanie nie tak i zdecydowanie za późno.

Więc jak? Jak do diaska komunikować, żeby nie żałować, zapyta ktoś pragnący wdrożyć zamianę z sukcesem. Zacznijmy od kilku prostych i oczywistych wydawałoby się punktów:

  • Proces komunikacji zmiany należy rozpocząć jak najwcześniej, często gdy zmiana jest jeszcze w fazie projektowania. Cały czas komunikacja powinna być integralną częścią działań.
  • Komunikacja zmiany powinna być prowadzona z poziomu ludzkiego, miękkiego, przez właściwie przygotowanych do tego bezpośrednich przełożonych.
  • Komunikaty powinny być klarowne, prawdziwe i operować prostymi, sensownymi argumentami.